Karel Wiessing was directeur Gemeentelijk Rekencentrum Rotterdam van 1975 tot 1991. Hij vertelt over zijn beginperiode, waarin hij de verantwoordelijkheid voor informatiesystemen al neerlegde waar die hoorde, bij de klant. Het was een tijd waaraan hij mooie herinneringen en goede contacten heeft overgehouden.

Halverwege de jaren ’70 brokkelde beetje bij beetje de autoriteit van automatiseerders af. Mensen zagen in dat zij geen tovenaars waren. De ‘witte jassen-mannen’ tuimelden van hun voetstuk, mede door het grote spanningsveld tussen de grote beloften van de deskundigen enerzijds en de praktische problemen bij de ontwikkeling en de implementatie van nieuwe oplossingen anderzijds. Gebruikers werden bovendien mondiger, wisten waar ze het over hadden en bleken prima in staat de ontwikkelingen in automatiseringsland te volgen. In die tijd startte Karel Wiessing zijn loopbaan bij het GRC.

Snelweg als topper
Opvallend genoeg begon Wiessing het interview uit zichzelf waar Bas Brussaard was geëindigd: bij het SOAG, de landelijk overkoepelende stichting voor automatisering van gemeenten. De SOAG stelde de systemen centraal. De organisaties waren genoodzaakt zich hiernaar te voegen.

Wiessing koesterde echter een geheel andere visie. Naar zijn mening moest je de organisatie als uitgangspunt kiezen en moest de automatisering ‘volgend’ zijn. 'Juist de eigenheid van de organisaties, en hun onderlinge relaties waren van essentieel belang.’

Wiessing vertelt enthousiast over zijn filosofie van ‘eilanden en bruggen’. Een aanpak die als maatwerk bij hem paste. ‘Het was allemaal vrij simpel, je kan het als volgt begrijpen: hebben organisaties niets met elkaar te maken, dan hoef je hiertussen ook geen brug te slaan. Hebben ze af en toe toch gegevensuitwisseling, dan pakken ze gewoon een pontje. En wisselen ze met regelmaat gegevens uit dan hebben zet een brug nodig. De snelweg is dan de ultieme topper.’

Toen al was het mooiste in de ogen van de oud-directeur als de organisaties hierbij wel gebruik zou kunnen maken van een centrale gegevensverzameling. Daar werden dan de gegevens die iedereen nodig had centraal bijgehouden. Gegevens over bevolking, vastgoed e.d. Gegevens waar hun eigen informatiesystemen gebruik van maken.

Hij blikt terug: ‘en die slag werd ook langzaam maar zeker gemaakt. Die nieuwe inzichten gaven aan de ene kant overzicht en efficiency, maar brachten ook onzekerheid met zich mee.’ Wiessing, en met hem de meeste klanten, zagen hierin eerder een adviserende dan een bevoogdende rol voor het rekencentrum weggelegd. ‘Dat betekende natuurlijk een omslag in het denken van medewerkers. Medewerkers die toch al heel wat aan hun hoofd hadden.’

Rommelige situatie
Omdat in 1976 het Rekencentrum een zelfstandige tak van dienst zou worden, werden de functies namelijk opnieuw ingedeeld en gewaardeerd. De gemeente nam die taak op zich. Een heel functiewaarderingstraject was er voor in leven geroepen, met al zijn gevolgen Onzekerheid en dus ook onvrede en gemopper waren dus niet van de lucht.
Tussen de bedrijven door werd er bovendien druk gewerkt aan het nieuw te betrekken pand aan de Walenburgerweg. Dit traject liep de nodige vertragingen op, maar gezien de groei in de voorafgaande tijd werd de ene helft van het personeel alvast op de Walenburgerweg geplaatst, terwijl de andere helft nog op de Heer Bokelweg huisde. ‘Ook een rommelige situatie dus’, herinnert Wiessing zich.
Onrust, onzekerheid en onvrede tekenden zo de eerste twee jaar van de nieuwe directeur. In die setting kwam Wiessing ineens met het concept van ‘eilanden en bruggen’, dat ook de nodige dreiging opleverde.

Als hij de cultuur van toen moet beschrijven, weerlegt hij –net als Brussaard- de stelling dat het Rekencentrum een ambtenarencultuur had. ‘Tekenend juist was een gedreven motivatie van de medewerkers, maar wel op een bevoogdende manier. Het probleem hierbij was dat de ‘witte jassen’, in tegenstelling tot vroeger, het niet langer beter wisten dan de goedgeoriënteerde klant. Dat moest op den duur wel een omslag in denken met zich meebrengen.'

Met veel moeite werd een veranderingsproject ‘Scott’ in gang gezet. Wiessing wilde graag dat zijn medewerkers stonden voor wat ze deden. Alleen met elkaar kon je iets bereiken, het ging om de motivatie van binnenuit. Met de nodige inspanning kregen de projectcoördinatoren een golfbeweging in denken op gang, en functioneerde de organisatie gaandeweg wat losser. Zo kon uiteindelijk toch de basis worden gelegd voor de eilanden en bruggen-filosofie.

Website
Als Karel Wiessing nu naar de website kijkt, herkent hij onmiddellijk de gedreven, gemotiveerde mensen van toen. ‘Een saamhorigheid waarmee je de hele wereld aan kan. Dat staalt die site uit. Die saamhorigheid, dat creatieve, dat scheppende, dat herken ik van vroeger, dat past typisch bij die club!’