‘Ieder probleem dat nu op tafel komt, kenden we twintig jaar geleden ook al.’ Dat stelt Bas Brussaard, oprichter van het Gemeentelijk Rekencentrum Rotterdam in 1966. ‘Of het nu gaat om het koppelen van bevolkingssystemen of om de gemeentelijk leidingen in de grond die in kaart worden gebracht. We kennen het probleem, we kennen de oplossing. We weten echter nooit precies wanneer die oplossing wordt ingevoerd! Zo is het nu, zo was het 35 jaar geleden ook al.’ Terugkijkend concludeert hij: ‘Je moest de weg weten, af en toe eens een bocht durven af te snijden. Een politiek behoorlijk gevoelig bedrijf, maar dynamisch tot op het bot en dat is het altijd al geweest. Niets stoffigs aan.’

Bas Brussaard vertelt hoe hij, volledig gevormd in de particuliere sector, als eerste directeur van het GRC in 1966 bij de gemeente Rotterdam terechtkwam. De aanleiding was zijn luisterend oor voor de wensen van zijn vrouw en gezin. Vijftien jaar had hij bij Shell gewerkt, waar hij verschillende rekencentra hielp opbouwen. Tot zijn standplaatsen behoorden onder meer Egypte, Curaçao en Noorwegen. Zijn vrouw volgde hem met de kinderen van de ene plek naar de andere. Totdat zijn kroost rijp was voor de lagere school. ‘De volgende vestiging moet in Nederland zijn; ik blijf hoe dan ook met de kinderen achter in ons kikkerlandje’, liet zijn vrouw hem weten. Hij besloot daarop zijn heil in Nederland te zoeken. Toen het aanbod voorbijkwam een rekencentrum voor de gemeente Rotterdam op te zetten, stapte hij snel over het heersende –stoffige- imago van het gemeenteapparaat heen. Want die uitdaging klonk als een leuk nieuw begin!

Juffrouw De Waard
Zo startte hij in zijn eentje het Rekencentrum. Zijn eerste medewerker was een vrouw. In die tijd lagen de gedragspatronen heel anders. Dat ondervond Brussaard, die uit de wat formele Shell-organisatie kwam, al vrij snel. Hij verheugt zich op het feit dat deze eerste medewerker er op de reünie zal zijn, maar kan zich slechts de achternaam herinneren. ‘De Waard heet ze. En zo noemden we elkaar ook. "Juffrouw de Waard, hoe denkt u dat we dit probleem het beste kunnen oplossen?" Tja, het is dan ook 35 jaar geleden; ik was 35 jaar oud. Bij mijn vertrek, negen jaar later waren we met tweehonderd mensen, een fors uit de kluiten gewassen organisatie.’

Zelf opleiden
Tweehonderd mensen binnen halen in negen jaar, hoe pakte je dat aan? ‘Om van één naar 200 te groeien bleek vooral in het begin van mijn gemeentelijke loopbaan inderdaad niet eenvoudig.’ Enthousiast zette de kersverse directeur advertenties, op zoek naar bevlogen automatiseerders. ‘Maar er kwam geen hond. Iedereen wilde in het bedrijfsleven aan de gang en zag de overgang van bedrijf naar gemeente als een verschrikkelijke achteruitgang, terwijl ik net ontdekte dat de gemeente een mateloos interessant terrein was. Veel interessanter en afwisselender dan de Shell. Hemel op aarde voor de informaticus!’
De oplossing lag voor de hand: ‘Nou, dan leiden we ze toch zelf op!’ Iedereen die exact kon denken en gemotiveerd aan de slag wilde, was welkom. Na drie maanden keihard werken op de hei waren de nieuwelingen voldoende ingewerkt om aan de slag te gaan. Zo startte hij met een eerste groep van vijftien mensen, daarna dertig, dan nog eens…
Het leek heel wat te worden, maar wat toen gebeurde had hij niet voorzien. Brussaard: ‘Na verloop van een tijd vertrokken die opgeleide mensen! Weggekocht door Kluwer of andere middelgrote bedrijven.’ Hij zag dat echter niet zozeer als een probleem, maar als een verspreidende olievlek van kennis. Het rekencentrum was weliswaar geen opleidingscentrum, maar je moest dat breder trekken, oordeelt hij. ‘Rotterdam voer er wel bij, want wanneer die informatici, van huis uit natuurlijk eigenwijze types, na verloop van tijd onrustig werden vonden ze doorgroeimogelijkheden elders. GRC had dan een nobele taak verricht.’

Links door de bocht
In dezelfde periode kreeg Amsterdam zijn eigen rekencentrum. Peter Tas was daar directeur; Tas en Brussaard konden prima met elkaar overweg, ondanks de onmin waarin de gemeenten Amsterdam en Rotterdam soms met elkaar verkeerden. Het tweetal maakte daar slim gebruik van, ze speelden de twee besturen tegen elkaar uit. Wanneer Tas iets voor elkaar kreeg in Amsterdam, ging Brussaard naar het Rotterdamse gemeentebestuur, en haasje over natuurlijk. Ook de VNG was nog geen partij om rekening mee te houden. Wilden Brussaard en Tas iets bereiken op landelijk niveau, dan stapten ze naar het betreffende departement.
Ook landelijk bewandelden ze samen de kortst mogelijke routes. Zo kregen ze alles wat ze wilden voor elkaar. Landelijk was het samenwerkingsverband SOAG ontstaan dat een tiental regio’s door het gehele land met elkaar verbond. Hier deed zich een zwaarwegend probleem op het politieke vlak voor: het orgaan had enige beslissingsbevoegdheid afgeleid van die van de gemeentebesturen. Door Amsterdam als gemeente mee te laten doen in de SOAG, kreeg het orgaan als het ware landelijk dekking. De VNG, die niets te beslissen had, kon dit niet over zijn kant laten gaan, kwam in verweer en eiste dat de SOAG werd opgeheven. Met succes. Voor Brussaard, die de overkoepeling juist zag als prima startpunt voor landelijke samenwerking -en dus als het begin van grotere efficiency- was dit een behoorlijke domper, hoewel hij toen al lang bij Binnenlandse Zaken werkte en probeerde op landelijk niveau enige coördinatie tot stand te brengen.

Uiteindelijk doel
Zo blijkt dat Brussaard zijn idealen koesterde. Zelf zegt hij daarover: ‘Ik wilde de doeltreffendheid van alle administratieve processen verbeteren, die van het gemeentelijk apparaat, maar liefst ook landelijk. Dáár ging het om.’
Hij ging tóen al uit van de één-loketgedachte. ‘Kijk naar de belevenissen van de doorsnee burger. Geboren worden, wonen, werken, sterven. Schep voor de administatieve afdoening daarvan de goeie achtergronden en voorwaarden…Zo redeneerde ik toen. Een centraal loket zou het goed doen in die optiek.’
Hij trekt zijn redenering door naar het grotere geheel. ‘Neem de sociale voorzieningen. Die zijn te bezien als een groots infoproject. Je verzamelt informatie en naar aanleiding daarvan deel je geld uit. Ordenen en herverdelen. Doorzichtig en duidelijk. Heb je niet goed geordend, dan zet je de deur open voor misbruik’, zo betoogt Brussaard. Dan enthousiast: ‘Koppel je echter de verschillende diensten aan elkaar, dan verduidelijk je het geheel. Dat wordt hierdoor overzichtelijker. Zo ben je uiteindelijk in staat de mensen te geven waar ze recht op hebben. Wat mij betreft geldt: Hoe breder doorgetrokken des te beter.’

Outsourcing
Het Rekencentrum was een snelgroeiend bedrijf, en om die reden voor sommigen ook behoorlijk bedreigend! Diensten als GEB, Gemeentewerken, Sociale Dienst en RET zagen de voordelen van praktische aard, maar ook de groeiende concurrentie. En daarmee de bedreiging voor zaken die ze zelf nog uitvoerden. Brussaard geeft een voorbeeld: ‘Al die diensten werkten met ponskaarten en beheerden daarmee naar tevredenheid hun eigen personeelssysteem. Ik liet toen een personeelssysteem maken waarin iedereen gemeentebreed kon worden opgenomen. Zo had ik dat ook bij Shell gezien.’ Wat Brussaard op dat moment vergat, was dat bij Shell in Nederland 15 duizend mensen werkten in een veel kleiner aantal organisatieeenheden, terwijl de genoemde diensten al over 30 duizend medewerkers telden. ‘Je nam dus wel degelijk werk daar weg. Je praat in feite over een eerste vorm van outsourcing, zij het nog steeds binnen de gemeentelijke organisatie.’ Overigens is dat nog steeds een van de kernactiviteiten van Roccade Civility!

Dynamiek
Al snel moest hij zijn aanvankelijke idee van een stoffige gemeenteclub bijstellen. ‘Wanneer ik terugkijk en bedenk hoe we met het rekencentrum aan het werk gingen, dan spatten de vonken daarvan af. Het stoffige imago dat gemeenten daarvoor bij mij hadden, was hier zeker niet van toepassing. Integendeel, de twee rekencentra in Rotterdam en Amsterdam hebben samen keihard gewerkt aan het "bewustzijnsproces automatisering". Door de inspanning en het baanbrekend werk in het prille begin weten gemeenten nu beter wat ze met automatisering kunnen bereiken!’